北京农商银行塑造积极进取的企业文化。                                 ■企业/供图

　　近年来，北京农商银行不断强化党的领导、加强党的建设，落实党建入章要求、规范党委对重大经营管理事项的前置研究讨论程序，使党的领导在制度上有规定、程序上有保障、实践中有落实。2025年，北京农商银行探索运用OKR（目标与关键成果法）构建适配全行治理特点的战略目标管理和执行体系，出台《党建引领重点目标与关键成果（OKR）执行方案》，增强党委对战略执行的全过程管理。

　　一、主要做法

　　OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标以及完成情况的管理工具和方法，基本理念源自目标管理，关注的是目标达成的过程，突出做困难但正确的事。OKR的“挑战性目标设定”与“自下而上创新”机制，是传统管理模式的有益补充。北京农商银行在四个方面进行了探索实践。

　　（一）聚焦“三个坚持”，促进党建与经营发展深度融合

　　坚持党建引领。践行金融工作的政治性、人民性，围绕国家、北京市重大战略，主动谋划金融支持方案，结合宏观经济形势、行业发展趋势和自身资源禀赋，科学谋划业务重点和突破口，切实将宏观要求转化为全行重点目标和经营发展策略。

　　坚持党建聚智。聚焦制约高质量发展的深层次、系统性问题，对标先进同业，提出解决思路和方法，转化为重点目标并分解为年度关键成果。

　　坚持党建赋能。全面提升全行各级党组织在攻坚克难、完成重点目标上的能力和水平，将完成重点目标和关键成果的努力程度、价值贡献度作为检验党组织组织力和执行力的试金石。

　　（二）确定3个重点目标，充分体现抓党建促改革鲜明导向

　　锚定新一届党委提出的“智慧农商、繁荣生态、联结亲情、共创幸福”的发展愿景和锻造战略执行力和数字科技能力“双一流”的农商银行奋斗目标，全行设定3个重点目标，一是对标一流头部农商银行目标定位，持续深化结构调整，突出客户增加，做深做实“五篇大文章”。二是推动组织、流程、管理质效变革，形成更具市场活力、创新活力的现代商业银行组织体系、流程体系。三是以精准营销、智慧经营与运营、智能风控和监管合规审计四大主题为牵引，全面提速数字化转型。

　　分支行根据所在区位特点，对标区域同业或兄弟分支行，突出提升区域市场占比、打造分支行特色等，明确发展目标和关键成果。例如，锚定稳增长、调结构、促转型、增收益的工作目标，全力打造“区域主力银行”，力争2025年资产规模超过千亿元；2025年努力实现科技型企业贷款年末余额较上年净增50%；提升属地经济增长贡献度，成为与政府合作关系最紧密的银行的工作目标，力争2025年纳税和引税合计贡献额同比增长不低于5%；区域同业储蓄余额规模“保二争一”等。

　　（三）创新开展OKR战略解码研讨

　　选取“优化收入结构，中间业务收入增速目标15%，占营收比例提高2个百分点”这一关键指标，召开中间业务收入OKR战略解码研讨会，邀请德勤管理咨询专家，从OKR理念到中间业务收入战略解码的具体实践，开展全程辅导。组织学习先进同业经营客户的底层逻辑和具体做法，对涉及中间业务收入的总行相关部门开展跨部门头脑风暴，群策群力，强化协同合力，打破部门壁垒，共同商讨提升中间业务收入的新增长点和方法路径，以及所需的资源和支持，进一步厘清全年中间业务收入提升的行动计划。

　　（四）塑造积极进取的企业文化

　　在成果运用方面，以正向激励为主，将各单位重点目标主动担当情况和关键成果达成情况作为干部选拔任用的重要参考，不作为绩效考核的硬挂钩，切实营造自我挑战和自我加压的争先环境。在实现关键成果的过程中，通过“揭榜挂帅”、典型领路等，将优秀团队、优秀人才识别出来，将资源匹配、激励机制健全起来，系统塑造积极进取的企业文化。同时，通过骨干人才培养培训，进一步放大激励效果。

　　二、成效与不足

　　（一）成效：充分激发组织创造力、凝聚力和战斗力

　　全行各级党组织和党员打破竖井思维，加强条线协作、目标对齐，保持横向一致性，主动思考在推动实现关键成果中应发挥的作用。通过“总行-总行部室（分支行）”两级传导机制，设计“党委定战略—OKR解码—穿透传导—动态纠偏”闭环机制，全行上下增强行党委重点目标的认同感，破解战略传导“最后一公里”难题，为战略目标穿透式传导、提升组织敏捷性提供方法论支持。各级关键成果的主责单位，切实发挥主动性，知责于心、担责于身、履责于行，带好头作表率。在宣传引导方面，强化资源支持互用，运用“凤凰浴火”员工论坛等多种形式对各单位主动提出的OKR进行宣导，展示党建引领OKR创业绩的生动实践，营造了积极进取的良好氛围。

　　（二）困难与不足：实践成果和目标之间存在差距

　　在探索使用OKR方法进行目标管理过程中，发现实践成果与目标之间存在一定差距。具体表现为部分单位设定的目标尚未体现出“摸高可达”的合理性，需要进一步引导其科学合理制定目标和关键成果；部分单位未将目标和关键成果在内部进行充分宣导和分解，导致部分员工在认知和行为上仍然存在路径依赖，沿用传统的方法开展工作。

　　三、改进与展望

　　（一）加强解码落地

　　科学合理确定目标，各单位以全行战略目标为指引，聚焦本单位重点工作，设定“进取”的目标，既体现挑战性，又体现合理性。强化目标分解与责任落实。各主责单位要发挥牵头组织推动作用，围绕战略目标，将关键成果层层分解，确保目标清晰、责任明确、路径可行。将目标任务进一步细化到具体部门、岗位和个人，确保每一项关键成果都有明确的负责人、时间节点和衡量标准。完善过程管理与动态调度，对目标任务推进情况进行跟踪督办，及时发现和解决执行过程中遇到的问题。运用项目管理工具，对关键成果的进展情况进行可视化管理，确保执行过程可控、可追溯。建立预警机制，对进度滞后或存在风险的关键成果及时预警，提前采取应对措施，避免影响整体目标的实现。对于跨部门、跨条线的关键成果，主责单位要发挥统筹协调作用，建立跨部门协作机制，消除资源壁垒，提高执行效率。

　　（二）与数字化转型深度融合

　　以数字化工具赋能OKR管理，利用数据分析工具，对关键成果的执行情况进行实时监控和智能分析，及时发现偏差并提出优化建议，提升目标管理的科学性和精准性。推动员工数字化能力提升，开展数字化转型相关培训，帮助员工掌握数字化工具的使用方法和数字化思维，提升员工的数字化能力，为OKR的有效执行提供支撑。提升组织敏捷性，优化资源配置，推动组织从传统的层级化管理向扁平化、敏捷化管理转变，提升组织对市场变化和客户需求的快速响应能力。

　　（三）建立有效的反馈跟踪机制

　　建立定期调度机制，由主责单位梳理关键成果的推进情况，重点分析执行中存在的难点和瓶颈，及时协调资源、调整策略。建立多维度的分析研判体系，在定期调度的基础上，对执行过程进行多维度分析，全面评估执行效果。实施动态调整与优化，根据分析研判结果，对执行过程中出现的问题及时采取应对措施，必要时对关键成果进行动态调整，在复盘总结的基础上，将经验融入下一轮OKR的制定中，提升目标的科学性和可行性。