承平高速公路（北京段）金泃桥。                                        ■企业/供图

　　“十四五”时期，北京市深入贯彻交通强国战略，首都交通高质量发展取得显著成效。当前，首都综合交通体系正加速迈入数字化、智能化发展新阶段，面对不断提高的服务标准和日益复杂的运营环境，首发集团现行高速公路运营管理体系已显现出结构性短板。通过系统梳理运行现状、历史贡献与现实挑战，首发集团聚焦区域化管理与市场化机制两个改革方向，提出系统性改革思路与实施举措，并研判改革预期成效与潜在风险，旨在推动首都高速公路运营管理体系现代化转型，助力新时代首都交通高质量发展。

　　一、首发集团高速公路运营管理现状与改革的必要性

　　（一）现行管理模式概况

　　自成立以来，首发集团历经20余年发展，经过多轮体制机制调整，形成了专业化分工与区域化管理相结合的运营管理体系。集团总部层面，高速运管部统筹收费、机电、养护、路产等核心业务，信息中心负责路网监控，各职能部门按分工对分、子公司实施归口管理。执行层面，设立3家收费分公司及路产分公司，承担通行费征收、路产维护等业务；养护、机电运维等专业工作由集团委托下属子公司实施，引入第三方监督检测，形成“总部统筹、专业实施”的管理格局。

　　依托现有体系，首发集团在路网扩张的背景下，顺利完成各项运营任务，综合实力持续提升。一是重大活动保障能力突出，构建全链条保障体系，圆满完成北京奥运会、冬奥会、庆祝中华人民共和国成立70周年、庆祝中国共产党成立100周年、九三阅兵等系列重大活动保障，获得社会广泛认可。二是运营质效稳步提升，形成收费运营“一张网”，养护管理持续优化，路面性能稳定，道路保洁水平显著提高。三是应急处置能力强劲，健全防汛除雪机制，成功应对“23·7”“25·7”等极端天气，紧急驰援受灾地区，彰显国企担当。

　　（二）新发展阶段面临的突出矛盾与挑战

　　对照首都城市战略定位和交通强国建设要求，首发集团运营管理面临多重挑战：一是设施品质与服务能级不足，部分路段老化，路域环境整治有短板，与首都花园城市建设要求存在差距；二是职能配置需进一步优化，总部业务部门兼顾战略规划统筹与组织具体执行，同时需要对接上级部门和各区行业监管，日常事务性和应急性工作繁杂，一定程度上影响了宏观战略谋划和业务执行监管；三是内部协同机制需进一步健全，各专业一体化运转效率亟需加强；四是收支矛盾加剧，通行费收入增长乏力、不确定性增加，人工、养护等刚性成本持续上涨，成本管控精细化不足；五是技术变革带来新挑战，ETC普及和“手机+”无卡通为传统收费模式带来深刻变革，收费分公司转型及人员转岗任务迫切。

　　（三）运营管理模式改革是实现高质量发展的必由之路

　　随着内外部环境的深刻变化，现行管理模式结构性短板逐渐凸显，通行费收入与养护需求、传统职能分工与现代化治理、外部严格监管与内部执行堵点的矛盾日益突出，由集团集中组织执行向区域一体化运营的改革势在必行。以区域化管理和市场化机制为导向，通过系统性改革，进一步优化资源配置，筑牢运营安全防线，控制成本费用，提高经济效益，为首发集团和首都交通高质量发展注入新动能。

　　二、改革总体思路

　　围绕“运营向经营转型”要求，立足首都交通高质量发展定位，针对现行运营管理体系的突出矛盾与潜在风险，以区域化管理理顺权责、以市场化机制激发活力，构建“集团统筹、区域主战、市场驱动”的运营管理新体系，确保改革靶向发力、稳妥推进。

　　（一）实现一个目标

　　聚焦资源配置优、安全水平高、成本费用小、经济效益大，推动首发集团运营管理从“事务型”向“战略型”、从“分散型”向“一体化”、从“运营型”向“经营型”转变，助力首都交通事业高质量发展。

　　（二）遵循两大导向

　　一是区域化管理导向，推动权责下沉做实，明确集团、区域分公司、实施主体的层级责任，解决职能配置失衡、内部协同不畅等问题，提升执行效能；二是市场化机制导向，激活内生动力，打破内部养护市场固化格局，通过竞争提升管养质效，缓解收支矛盾，增强可持续运营能力。

　　（三）搭建三层架构

　　一是集团统筹层，高速运管部剥离具体执行职能，聚焦战略规划、标准制定、预算管控、监督考核，做强战略引领和宏观管控，破解“重事务、轻战略”的短板；二是区域主战层，推动3家收费分公司转型为区域化综合运营主体，全面承担各自辖区内道路运营组织执行，对辖区内收费、巡视、养护、环境、应急、设备设施等全业务链条负总责，做实业务执行与现场监管，解决协同不畅、责任不清的问题；三是市场驱动层，培育规范有序的内部养护市场，逐步引入内外竞争机制，通过市场配置资源、竞争提升效能，破解管养效能不高、成本管控不足的问题。

　　（四）推动五项任务

　　通过系统性改革实现首发集团运营管理体系的全方位优化，推动运营效能、服务质量、经济效益、队伍活力同步提升。

　　一是集团战略管控能力显著增强。总部业务部门剥离具体执行职能后，可集中精力对标首都城市战略定位和高质量发展要求，聚焦战略规划、标准制定、预算管控与监督考核，实现从“事务推动”向“战略引领、总体统筹、标准把控”的根本性转型，确保集团改革发展方向不偏差、各项部署落地见效，破解职能配置失衡的短板。

　　二是区域执行效能大幅提升。各区域化运营分公司成为辖区运营的唯一责任主体，管理更加精细、考核指向更加清晰、责任落实更加到位。通过整合运行监控、路产巡视与养护巡查，实现问题发现、上报、处置、反馈的全流程闭环管理，大幅缩短响应时间，有效遏制日常养护“小病拖大”现象，提升路网运行安全性和畅通性，解决内部协同不畅的问题。

　　三是资源配置与成本效益持续优化。区域化运营分公司可基于辖区路况实际，精准投入预防性养护资金，科学制定养护计划，延长道路使用寿命，降低全生命周期养护成本；市场化竞争机制的引入，能进一步压缩成本，提升资金使用效益，缓解收支矛盾，增强企业可持续运营能力，破解成本与收入失衡的问题。

　　四是员工队伍活力有效激发。通过推动收费人员向综合运营管理岗位转型，拓宽员工职业发展通道，打破传统岗位局限性，激发员工学习热情和工作潜能；配套的培训和激励机制，可提升员工综合素养，增强队伍凝聚力与战斗力，形成“人人适应改革、人人支持改革”的良好氛围，破解人员转型滞后的问题。

　　五是服务品质与品牌形象持续提升。改革后，区域化运营主体可更加聚焦服务细节，优化路域环境，提升应急处置能力，有效解决道路遗撒、设施污损等突出问题，契合首都花园城市建设要求，进一步提升首发集团的服务品质和品牌影响力，满足首都交通服务升级需求。

　　三、重点改革举措

　　结合改革总体思路，紧扣预期成效，应对潜在风险，聚焦权责理顺、效能提升、风险防控，推出三方面重点改革举措，确保改革平稳落地、取得实效。

　　（一）职能重组，权责下沉

　　将养护管理、应急调度、设备设施管理等职能，连同相应预算编制与执行权同步下放至3家收费分公司，实现“权责对等、闭环管理”，明确区域分公司的主体责任，解决内部协同不畅的问题。同时按照区域化管理模式，将养护组织实施、路产巡视监管和应急处置调度职能划归各区域分公司，同步建立“养护骨干调入+系统培训+标准工具”的赋能机制，从集团下属养护公司择优选调技术骨干充实分公司，快速补齐专业人才短板；高速运管部保留统筹规划、标准制定、预算审核、监督考核等宏观管理职能，集中精力做好战略谋划和全流程监管，同步加强对分公司的业务指导，定期开展督导，及时解决分公司承接职能过程中遇到的难点问题。

　　（二）预算重构，绩效挂钩

　　建立“分公司编报、总部审核、总额包干、绩效考核”的预算管理新流程，确保预算科学合理、执行高效，缓解收支矛盾。各分公司结合辖区路况实际、养护需求，编制年度运营养护预算和计划，明确资金使用方向和标准；首发集团从技术必要性和经济合理性两方面进行严格审核，下达总额包干指标。为应对标准执行风险，将预算执行效率、养护质量效益、服务满意度、标准落实情况等纳入分公司经营业绩考核，考核结果与薪酬分配直接挂钩，倒逼分公司严格执行集团统一标准，同时集团总部定期开展标准执行情况检查抽查，建立常态化监督考核机制，对标准执行不到位的分公司及时督促整改，确保标准落地不走样。

　　（三）人才赋能，强化激励

　　针对收费分公司承接新职能后的能力短板和人员转岗需求，持续深化“人才迁移+系统培训+标准工具”三位一体的赋能机制，启动全员赋能培训工程，围绕养护管理、应急处置、设备运维等重点内容，开展分层分类培训，提升员工综合素养；配套编制标准化工作手册，明确各岗位工作职责、操作流程和质量标准，降低对个人经验的依赖，确保职能平稳承接、业务高效运转。加强改革政策宣传解读，做到透明沟通、公开公正，让员工充分了解改革的目的、意义和具体举措，消除思想顾虑；研究制定合理的岗位调整和薪酬激励政策，对转岗员工给予适当扶持，对表现优秀的员工给予表彰奖励，完善人才激励机制，拓宽员工职业发展通道，引导员工主动适应改革、参与改革，确保员工队伍思想稳定、工作不断、秩序不乱。

　　在深化改革的征程上，首发集团将深刻把握国有企业的职责使命，通过改革切实提升集团高速公路运营管理效能，为集团可持续发展和首都交通事业高质量发展注入新动能，为建设国际一流的和谐宜居之都提供坚实的交通保障。