翻开一本名为《绿城标准做法指导手册》（以下简称《手册》）的资料，北京城建一建设发展有限公司（以下简称“城建一公司”）总经理郝雪如数家珍般讲述着同浙江绿城房地产集团有限公司（以下简称“绿城集团”）深度合作的故事。

　　这本《手册》并非出自业主，而是由城建一公司团队独立完成的。“近几年我们参与了多个绿城集团的建设项目。为继续承接工程，我们团队从国家标准到企业标准入手，对建设项目进行系统梳理分析，编制了这本《手册》，成为我们服务业主的重要工作指南。”郝雪说。

　　全员营销打造发展共同体

　　2024年城建一公司市场营销额为67.27亿元，这一数据位列北京城建集团施工板块全资子公司第一位。城建一公司蝉联此排名，保持了平稳增长的态势。

　　在城建一公司，“全员营销”的战略已深入人心，领导班子分工挂帅负责大区域和大客户业务；区域负责人定期汇报营销工作，形成联动机制；项目经理在实操层面承担后续工程任务承揽的责任体系。“人人扛指标、人人跑市场”成为共识。班子成员单次差旅均涵盖2个以上城市或省份。

　　城建一公司营销负责人刘其文说：“去年，我们营销人员从18人增长到25人，着力加大了对营销工作的人力投入和各项保障服务。”

　　该公司在投标环节精益求精，高效的部门协同机制发挥了关键作用。在重点工程投标中，城建一公司组织相关部门进行信息采集工作，并召开多次标前会，对市场、资金、成本、履约、法务等业务进行全面“体检”，同时基层项目团队也参与到“经济标、技术标”的拟定中。“这种方式让我们的投标方案和实施精准度明显提高。重点项目方案须经主管成本和技术系统的领导把关，确保业主‘所见即所得’，为持续合作打下了坚实基础。”郝雪说。

　　积极复盘学习找寻新动能

　　3月25日，由绿城集团“做媒”，城建一公司参与了保利集团优质分供方入围评选工作。

　　据悉，2024年，城建一公司累计参与投标110项，成功中标34项。在郝雪看来，投标失败并不意味着一无所获，反而可以通过复盘提升业务能力，为后续拓展新市场积累宝贵经验。城建一公司参与了河北某地工程项目投标工作。经过多轮方案的对比和分析，虽然最终未能中标，但这次投标使团队打通了河北省工程建设定额相关政策、数据与企业本部各专业数据的断点，为今后承揽河北省工程梳理出投标模板。

　　城建一公司持续推进党建与生产经营深度融合，围绕绿色低碳、智慧建造、城市更新等新兴赛道，持续培育新质生产力。

　　通过不断学习，城建一公司新增、修订完善179项制度并完成了公司规章制度汇编。郝雪说：“这源于我们在市场中积累的成功经验，并构建起市场营销、内控管理、施工生产、技术创效等方面的体系架构。”

　　城建一公司主动调整组织架构，重组成立了机电公司和市政公司。2024年，两家专业公司累计新签合同额突破11亿元大关。此外，该公司去年还取得了电力二级资质，并已经参与到相关工程的投标中。

　　集各方之智促企业发展

　　对于工程信息，城建一公司本着开放的态度进行广泛收集，针对每一条营销信息，组成专业团队进行仔细甄别，经过系统化的分析研究，该团队最终确定是否参与其中。刘其文说：“我们对信息持续跟进、认真分析和准确判断，让社会各界感受到企业的专业和真诚，不断扩大我们的‘朋友圈’。”

　　对于大客户的服务，城建一公司细化到每一个环节。《手册》结合近几年绿城项目各部分施工节点，并将优秀做法进行整合，做到不同团队服务同一业主的同样标准，确保承接绿城项目的稳定性；通过这种方式培养了多个经验丰富的项目团队，为后续市场发展提供人才支撑。

　　2024年，在城建一公司营销中心组织召开的中标交底会上，除了宣布成立经理部和项目班子主要成员之外，也进行了《项目管理目标责任书》的签订，实现了项目运行的“三同步”。“我们既给项目团队提供平台，也希望他们为企业创造效益。通过投标前项目团队的参与，以及事前签订责任书，促成了企业与团队、团队与员工共荣共生的发展生态，实现了公司有效益，团队有收益。”郝雪说。

　　在用好人的同时，该公司持续规范和提高涉及项目建设的物资材料使用效率，建立起“来源可追溯、去向可查证、风险可控制、责任可追究”的管理体系；通过《月度动态成本表》，实现项目盘点标准化，并形成较为固定的项目运转成本，便于更加精准地对接业主需求，这成为提高项目投标中签率的重要手段之一。